Pandemiyle Birlikte Çalışanlara Ne Oldu?

Geçtiğimiz 2 yılın, “işin geleceği” (future of work) üzerinde kalıcı bir etkisi oldu. İK liderlerinin, bu eğilimlerin kısa ve uzun vadeli etkilerini anlayabilmeleri ve stratejik planları ne ölçüde değiştireceğini değerlendirmeleri de, zorunlu hale geldi.

Gartner'ın Başkan Yardımcısı Brian Kropp’a göre: “İK yöneticileri, tükenmiş bir işgücü ve oldukça rekabetçi bir işgücü piyasası nedeniyle tarihi zorluklarla karşı karşıya." Aynı zamanda bu ortam; İnsan Kaynakları’nın, yetenekleri geleceğe taşıması ve kuruluşlarında fark yaratıcı değişimler gerçekleştirmesi için de fırsat yaratıyor.

Hibrit çalışma ana akım haline geliyor

Hibrit çalışma kalıcı olacak. Hibrit veya uzaktan çalışanların %75'i esnek çalışma beklentilerinin arttığını kabul ediyor. Yine araştırmalara göre; bir kuruluş tamamen ofiste çalışma düzenine geri dönerse, işgücünün %39'unu kaybetme riskiyle karşı karşıya kalacak. Çalışan odaklı bir esneklik geliştirerek; insani yönetim etrafında şekillenen yeni bir hibrit ortam oluşturulması gerekiyor.

Yöneticilerin rolleri değişiyor

Yöneticilerin ekip üyeleriyle ilişki kurma ve geliştirme konusunda daha bilinçli olmaları gerekiyor; çünkü artık iş yerinde yüz yüze anlık etkileşim kurma fırsatları da azaldı. Yönetici-çalışan ilişkisi, çalışan deneyimini ve çalışanın kuruluşla olan bağlantısını şekillendirmede kritik bir öneme sahip.

Mart 2022'de 230'dan fazla İK lideriyle yapılan bir Gartner araştırmasına göre; %90 oranında, günümüz çalışma ortamında başarılı olmak için liderliğin insani yönlerine odaklanılması gerektiğine inanıyorlar. Öte yandan, yine Mart 2022'de gerçekleştirilen ve yaklaşık 3.400 çalışanla yapılan bir başka Gartner araştırması, yalnızca %29'unun liderlerinin insani bir yönetim sergilediğini bildirdiğini ortaya koydu.

Gartner araştırması, insani liderliği oluşturan üç bileşen tanımladı:

. Sahici ve Gerçek Olmak: Hem kendileri hem de ekipleri için bir amaçla hareket etmek ve herkesin kendini gerçek anlamda ifade etmesini sağlamak

. Empati Sahibi Olmak: Çalışanların “iyi olmaları” ve refahı için gerçek bir özen, saygı ve ilgi göstermek

. Adaptasyon Becerisine Sahip Olmak: Ekip üyelerinin özgün ihtiyaçlarına uygun bir esneklik ve destek sağlamak

Kritik yeteneklerin eksikliği

İK liderleri, pazar ihtiyaçlarını karşılamak ve organizasyonel değişimi yönlendirebilmek adına kritik becerileri bulabilmek için ciddi bir basınç yaşıyorlar. Az bulunan, kritik yetenekleri elde etmek için bir aciliyet olsa da, mevcut ekonomik ortamda maliyetleri optimal hale getirmek de şart.

Bu anlamda, stratejik planlamanın bir parçası olarak veya ihtiyaç ortaya çıktıkça; yetenek stratejileri yelpazesini genişletmek gerekecektir. Örneğin çalışanların; mevcut rollerinden, kuruluş içindeki diğer mevcut rollere veya yeni rollere geçmesini kolaylaştıran süreçler, normlar ve altyapılar geliştirmek çok faydalı olabilir. Bu, dahili bir işgücü piyasası (internal labor market) oluşturur ve çalışanların şirketten ayrılmadan iş değiştirmesini daha kolay ve cazip hale getirir.

“İyi hissetmek” (well-being) anahtar ölçütlerden biri

Bağlılık anketleri ve ciro ölçütleri gibi geleneksel çalışan deneyimi göstergeleri, resmin tamamını göstermiyor. Örneğin, genel “iyi olma/hissetme” haline dair birşey söylemiyor. Kuruluşların %70'i son iki yılda, çalışanların refah ve mutluluklarının artması için yatırım yapmış olsalar da, birçok çalışan hala bu gibi imkanlardan faydalanamıyor. Yeteneği çekmek ve elde tutmak için; “well-being”, çalışan değer önermesinin bir parçası haline gelmeli.

“Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık” sorunu daha da kötüleşebilir

Hibrit ve uzaktan çalışma, tüm çalışanların bu değişikliğin faydalarını eşit bir şekilde deneyimleyeceğini garanti etmiyor. Üstelik bu değişimin, “çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık” sonuçlarını kötüleştirme potansiyeli var. Örneğin, yöneticilerin %76'sı, ofiste çalışanların terfi etme olasılığının uzaktan çalışanlara göre daha yüksek olduğunu söylüyor. Kadınlar gibi yeterince temsil edilmeyen grupların, esnek çalışmadan yararlanmak isteme olasılıklarının daha yüksek olduğu düşünüldüğünde, “ofiste olma veya olmama” önyargısı eşitsizliğin reçetesi haline geliyor. Hibrit bir çalışma kültürünün hakim olacağı gelecekte, tüm çalışanları desteklemek için performans ve işe alım konusundaki önyargıyı azaltmalı ve yeterince temsil edilmeyen yetenekleri desteklemeliyiz.

Devir (turnover) oranı artacak

Çalışanların tekrardan tam zamanlı olarak ofise geri gelmeleri istendiğinde, çalışan devir oranı önemli ölçüde arttı ve çalışanların %52'si esnek çalışma politikalarının, kuruluşlarında kalma kararını etkileyeceğini söylüyor. Devir artacaktır; çünkü kurumdan ayrılmanın duygusal maliyetleri, çalışma şekli hibrit olduğunda daha düşüktür. Ayrıca işyerinin konumu artık bir faktör olmaktan çıktığı için, işverenlerin seçenekleri de artıyor. Bu sürekli devir ile mücadele etmek için hibrit çalışanları kuruluşun kültürüne bağlamak ve çalışan ağlarını genişletmek için yetenek süreçlerine yatırım yapmak önemli olacaktır.

Z kuşağı yüz yüze iş deneyimleri istiyor

Genç nesil hibrit çalışma konusunda oldukça rahat; bu kuşak, pandemi sırasında eğitimlerini bitirip işgücüne girdi. Öte yandan Z Kuşağı için uzaktan çalışma; esnek bir program sürdürürken, bir yandan da şahsen kurulan bağlantıları sürdürmek demek. Z kuşağının pandemi sonrası çalışma dünyasından beklentilerine dikkat etmek önemli olacaktır.

Daha az çalışma saati ve yeni bir “çalışan değer önermesi”

İşgücü piyasası rekabeti ve yüksek enflasyon, ücretler konusunda değişim gerektiriyor; ancak birçok kuruluş, çalışanların istediği veya beklediği kadar hızlı bir şekilde ücretleri artırmayı göze alamıyor. Enflasyon yükselmeye devam ederse; işverenlerin tümü, yetenekleri yalnızca ücret karşılığında cezbedemeyecek ve elde tutamayacak. Bu da kuruluşları; çalışan değer önermesi programlarını ve “daha az çalışma saati” opsiyonlarını yeniden düşünmeye zorluyor.

Veri toplamanın kapsamı genişliyor

Gartner analizi, işverenlerin %16'sının; sanal saat, iş bilgisayarı kullanımını izleme ve çalışan e-postalarını veya dahili iletişimleri/sohbeti izleme gibi yöntemlerle çalışanlarını takip ettiğini gösteriyor . Bazı şirketler üretkenliği takip ederken, diğerleri çalışan deneyimini daha iyi anlamak için çalışan bağlılığını ve mutluluğunu izliyor. Pandemiden önce bile, kuruluşlar geleneksel olmayan çalışan izleme araçlarını giderek daha fazla kullanmaya başlamışlardı. Bu eğilim, uzaktan çalışanların izlenmesi ve çalışan sağlığı ve güvenliği verilerinin toplanması gerekçeleriyle daha da hızlanacak.

Sonuç olarak:

. Çalışma biçiminde devam eden değişiklikler, çalışanların işle olan ilişkilerini ve iş beklentilerini kalıcı olarak değiştirdi.

. Hibrit çalışma, yetenek çeşitliliği için büyük bir fırsat veya büyük bir risk olabilir.

. Tüm bu eğilimler, aynı zamanda, kuruluşların kendilerini daha çok tercih edilen işverenler olarak farklılaştırmaları için heyecan verici fırsatlar yaratıyor.

Kaynaklar:

9 Future of Work Trends Post Covid-19

Gartner HR Research Identifies Human Leadership as the Next Evolution of Leadership